作为一家独立发动机生产企业，玉柴集团地处广西玉林市，没有区位优势，没有汽车大集团作为“靠山”，没有享受国家优惠政策，却成长为国内同行业的“领导型”企业，关键是玉柴抓住了国企改革的重要契机，成功推进了现代企业制度建设。

　　尤其是2008年以来，玉柴集团在集团董事局主席晏平的带领下，建立、健全现代企业制度，进行体制机制改革，使玉柴多年来实现了“两位数”的增长速度，创造了影响广泛的“玉柴现象”。

政企分开：创新外部管理

　　我国国有企业原有体制的最大弊端是政企不分，导致企业没有自主经营权，严重窒息了企业发展活力，不能成为独立的市场主体，因而不能建立适应市场经济要求的激励约束机制。而建立现代企业制度，必须实行政企分开。

　　与一般的国企相比，玉柴集团的用人制度、薪酬、激励制度，大部分实行政府授权下的自主决策，企业拥有相对自主的权力。当其他国有企业还在为人才引进、薪酬激励等方面受到国资委等部门及相关规定约束而一筹莫展时，玉柴的这种“政企分开”制度便凸显了优势作用。

　　玉柴认为，国有企业，或者说完全竞争行业能不能发展，关键在企业的董事会对企业发展战略的制定，在于企业的经营班子是否真正拥有企业的决策权和经营权。事实是，玉柴集团与政府形成这样一种关系，玉柴集团将合理的项目、投资活动上报，政府审批。而这种审批，不是政府一言九鼎，而是沟通和协商，从而实现企业根据市场、根据经济大势进行自主决策的目的。这一定程度上实现了企业的自主决策权，对企业发展至关重要。

　　目前玉林市政府对玉柴集团基本形成这种管理模式：政府基本上不管玉柴的日常经营。而玉柴的资产变更、资产投资等重大决策问题必须要上政府常务会商议。比如，玉柴出售一个分公司，由政府来主导监控。现在玉林市国资委对玉柴的管理包括如下指标：国有资产的保值增值；企业发展的规模、税收；企业薪酬总额的核算等。

　　需要说明，玉柴的薪酬分配方式，企业也是可以主导的。这也是国有企业管理的巨大突破。玉林市国资委对玉柴集团薪酬管理只限于根据企业的经营业绩、利税等指标核算的薪酬总额，至于企业如何分配，国资委就不管了。而这一点，目前在很多国企完全难以想象。玉柴集团工资总额受玉林市国资委监控，晏平要与国资委签订责任状。比如，集团公司五千万元工资总额，必须要完成几百亿元产值与多少亿元利税。工资总额随玉柴集团的经营业绩进行浮动。

六大管理：创新内部管理

　　建立现代企业管理制度，对竞争性国有企业尤其重要。2005年以来，玉柴加强了现代企业制度管理的创新。具体包括：

　　一是确立“绿色发展，和谐共赢”的新理念。2005年5月20 日，玉柴确立“绿色发展，和谐共赢”的新理念，提出“搞好企业，不仅仅是为企业、员工、股东，还要考虑社会效益，考虑国家需要，考虑公众需要”。“玉柴集团所有的产品一定要对整个环境部环保，把全社会的环保事业当作玉柴的责任、利益”。

　　二是进行产业结构调整。玉柴集团对过去比较杂乱的产业做了整合、归类、组成柴油机、工程机械、专用汽车、润滑油、汽车零部件、物流机电六大板块。而对各板块下属企业坚持“有所为有所不为”的原则。有所为就是加大力度培植、扶植能够在保持市场前三位位置、技术先进的产业。有所不为指的是，玉柴下面的子公司未来做不到行业前三强的，全部清掉。玉柴的目标就是要做行业前三甲的产业、这是战略并购的基本思路。比如，玉柴投资一亿元收购国内液压阀最大企业浙江林海海宏集团。该集团液压阀占中国市场的70%，基本处于垄断。

　　三是强化目标责任制。集团里面有几十家子公司，推行目标责任制管理，对各级公司的经营班子，每年定下经营目标，明确奖罚。

　　四是建立大集团管控模式。现在．玉柴集团公司是整个集团的融资平台，负责整个集团的发展战略制定、品牌维护与拓展、产品结构研究、资金分配使用方向、高管任用等工作。

　　现在的玉柴集团公司实际上已经成为国际上通行的投资控股公司。玉柴集团公司管控模式大大提升了集团总部的组织和计划能力，明确了集团与子公司的功能定位。目前，玉柴集团将管理机构组建为五个中心：一是投融资中心；二是战略中心。整个玉柴集团的产业发展战略和规划权，完全统一于集团，打破以前集团与子公司互不往来以及子公司各行其是的局面；三是人力资源中心。玉林地方偏僻，要挖掘人才，储备人才；四是财务中心。企业规模做到一定程度，利润管理的部门就是财务中心。玉柴以前是抓财务预算和成本控制，现在则实行全面预算；五是审计中心。企业规模不断扩大，子公司越来越多，做到管理规范要靠审计部门。

　　五是建设人才引进培养体系。2005年以前，玉柴股份公司形成完整的一套用人留人的体系，而集团公司基本没有。过去玉柴集团与股份公司分别招聘人才。从2007年开始，玉柴集团人才引进，包括股份公司全部放在一个平台上进行招聘。玉柴认为，机制也好，体制也好，人是最重要的，如果人才引进平台搭建不好，集团公司没有一整套的完善用人机制是不行的。比如，每年怎么招聘人才，怎么引进人才，怎么建立人才薪酬结构，人才进来以后怎么培养，怎么用好，内部人才如何流动，都已经建立了一个非常好的平台。

　　六是薪酬平台建设。玉柴推行一个理念，做企业一定要抓关键人才和核心人才的建设。玉柴设计建设了两大薪酬平台。一是普通工人的基本薪酬，设计以当地的经济生活水准作为计算依据。二是研发、管理等核心人才平台。玉柴认为，这两大人才薪酬一定要高于行业平均水平，这是薪酬平台设计的基本出发点。为什么？因为玉柴区位无优势，而企业竞争的需要又要求玉柴的研发和管理人才一定是国内同行业最优秀的人才，要留住这些人才，玉柴的薪酬平台不高于同行业企业就没有优势。

　　需要说明，玉柴集团对子公司的薪酬管理也是管总量，类似于玉林市国资委对玉柴集团薪酬的管理模式。根据总量，设计几类工资，任何岗位都可以根据具体系数算出自己的收入。

产权改革：玉柴改制迫在眉睫

　　十四届三中全会后，绝大多数国有大中型企业逐步建立起现代企业制度的框架，但没有触及现代国有产权制度这个核心问题。

　　国务院发展研究中心研究员张文魁指出，“十二五” 期间的国有企业改革方向是：将国有大型集团性企业的母公司作为重点改革对象，除了少数特殊行业的国有母公司和那些专门用于持有国有股的平台性公司，母公司要全力推进以股权结构多元化为基础的公司治理机制商业化。

　　有专家指出，玉柴所处领域不涉及国家经济命脉，而且竞争异常惨烈。保持玉柴核心竞争力，保证玉柴竞争活力，玉柴的国有体制必须要改。玉柴集团属于典型的国有独资母公司下面有若干全资或控股子公司，集团的规模较大。而对母公司进行股份制改造，将其改制为股权结构多元化的混合所有制公司，对于玉柴实现公司治理机制商业化具有极大的意义。

　　到目前，玉柴集团子公司已经完全实现了投资多元化、融资多元化、股权多元化，框架的设计完全依据市场经济的需要。玉柴集团对子公司的发展决策完全可以主导。比如说企业的收购，比如润滑油、重工企业选择不同的战略伙伴，玉柴集团是完全可以主导的。

　　但是，玉柴集团现在依旧是国有独资。晏平对《改革内参》记者表示，玉柴的“十二五”“千亿战略”已经成为广西“十二五”规划的一部分。玉柴的新目标是，“十二五”末，打造成为千亿企业，完成集团整体改制，成为国内领先、国际知名的跨国企业。但是，国有独资性质的集团公司体制已经成为发展的巨大束缚。比如，融资成本很高，具体体现在融资需要政府部门繁文缛节式的马拉松式审批。最后等到审批下来，商机已经杳然无存。另外，对外投资也是这样。玉柴集团一定要改变国有独资单一股权结构，如果这个瓶颈不突破，危害性到底多大很难估计。比如，目前集团公司很难成为融资平台，现在有很多国际金融机构愿意跟玉柴集团合作，但一听说玉柴集团是国有全资，人家就不合作了。而与此同时，玉柴现在的融资手段和规模与玉柴快速发展的形势不相适应，而国内的同行业竞争对手，比如潍柴，已经完成了股权多元化改革。因此，玉柴集团层面的改制如果不能获得突破，前途堪忧。

　　晏平认为，如果用现有的体制和现有的资源，玉柴做到一千亿规模困难是很大的。因此，玉柴集团层面的体制改革应该尽快推动。因为，体制束缚已经成为玉柴集团发展绕不开的障碍。

　　事实是，2005年以来，玉柴集团向玉林市政府就企业改制进行了多次汇报与沟通，玉林市有关部门及主要领导都表示了要支持玉柴集团改制，广西自治区党委书记郭声琨在2010年6月1日也正式对玉林市市委书记、市长表示，“玉柴集团如果不改制是没有出路的”。

　　但据《改革内参》记者调查，自2010年6月1日郭声琨表态到现在，玉柴集团改制没有任何进展。玉林市政府的担心是，企业一旦改制，政府如何管控企业，如何使玉柴改制后不离开玉林市，改制采用何种形式，政府占股多少，是控股还是完全退出，这些都是问题。