龙年寒意未消，欧债危机持续，西方国家努力求解，中国作用被寄予厚望。

　　但是，受国际经济形势影响，国内市场也竞争激烈，有的企业悲声一片，有的企业不屈不挠。在后者队伍中，2011年，玉柴集团胜利夺取了跨越400亿元的目标，再次书写了逆势上扬的奇迹，为战胜这波经济寒潮送去了暖意和信心。

　　玉柴究竟如何做到的呢？记者就此走访了全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平。

      信息化给工业化安上智慧大脑

　　记者：欧债危机是国际金融危机的延伸，对我国经济尤其是企业发展的冲击很大。请问玉柴去年的表现如何？

　　晏平：是的，2011年，国内市场疲软，内燃机行业出现整体下滑，面对严酷的市场形势，全体玉柴铁军在“保开局、抓项目、培优势”的经营方针指导下，不畏艰难，玉柴集团累计实现销售收入429.21亿元，同比增长15.86%，顺利突破400亿元大关。

　　在玉柴六大产业板块中，除发动机板块销售收入略减外，工程机械、能源化工、零部件、专用汽车等四大板块销售收入均取得大幅度增长，其中能源化工、工程机械和物流汽贸三个板块的销售收入均已超过30亿元，特别是能源化工板块销售规模增长超过60%，成为继发动机板块后首个超百亿规模的板块。

　　在发动机板块，困难是行业整体的，成就是我们通过细分市场的增长换来的。比如，在中重卡市场急剧下滑的情况下，大马力的YC6M/6MK全年增长15.6%，扩大了玉柴重机的影响力，进一步拓宽了玉柴卡车动力的销售平台。通过气体机、混合动力、海外市场等专项市场开发以及YC4FA的成功切换，全年实现了销量正增长；在海外市场，实现发动机出口（含配套出口）同比增长2.45%，沙特市场签下YC6A260-20配套3000台校车大订单，成为2011年中国客车出口的最大订单。

　　记者：从您特别强调细分市场的增长中可以看出，玉柴虽然战胜了困难，但也暴露出一些行业性的瓶颈问题。请问您下一步打算怎么解决？

　　晏平：2011年机械行业的经营形势比上年更为严峻，也暴露出我们玉柴一些深层次的问题。但这是好事，病根早发现就能早治疗，不会久拖成疾。

　　从国际金融危机的教训来看，走出危机、保证长远发展还需靠实业发展，但是对于我们机械制造工业来讲，不能再走传统产业老路子，必须实现转型升级。

　　传统产业，其技术支撑主要是机械化和电气化，高度依赖资金、自然资源等生产要素。而现代产业的主要特征是知识和技术密集，其技术支撑为信息化和其它专业技术的融合，信息和知识作为生产要素发挥着更大的作用。

　　要塑造转型升级新动力，就必须增强创新发展能力，以信息化促进研发设计创新、业务流程优化和商业模式创新，构建企业竞争新优势。也就是说，要用信息化给工业化安上智慧的大脑，赋予传统工业智慧生命。

　　我们将对玉柴集团进行系统的信息化改造，使信息技术在企业生产经营和管理的主要领域、主要环节得到充分有效应用，业务流程优化再造和产业链协同能力显著增强，研发设计创新能力、生产集约化和管理现代化水平大幅度提升。

　　记者：用信息化给工业化安上智慧的大脑，这个比喻非常贴切。请问，这个打算是不是已经开始操作落实？是否可以介绍一下进展情况。

　　晏平：是的，我们推进信息化与工业化的融合已经有20年了。目前玉柴的信息化已经渗透到企业管理的每一个环节，成为企业管理不可缺少的一部分。

　　玉柴的信息化之路起步较早，早在“八五”期间，自筹资金600万元，建立起了自己的计算机中心。“九五”和“十五”期间，又分别投入1000万元和5400万元，建设和推广了计算机辅助设计、计算机辅助制造以及计算机集成制造系统。

　　2004年玉柴开始实施ERP（企业资源计划系统）一期工程，实现了产、供、销、存、财务等业务领域的基本功能，形成了功能强、高集成、覆盖广、反应灵敏的核心企业资源计划平台。

　　2007年，在成功实施ERP一期工程的基础上玉柴正式启动ERP二期工程，开始向精细化管理应用、功能扩展应用、决策管理应用三个方向推进。

　　2008年玉柴拉开了数字化制造的序幕，并将“构建数字制造平台，提升制造竞争实力”作为制造工艺的年度重点工作，以发动机一厂重机装配生产线作为玉柴首期数字化制造的试点，由西门子公司负责设计开发的MES（制造执行系统）制造执行系统和TECNO工艺协同管理系统通过测试，成功上线运行。

　　玉柴为打造高水平、信息化的财务管理，将以往按比例或总额预算的方法改为项目制预算管理，同时细化了预算编制与过程的跟踪监督；开展专项分析，将预算、成本、物资管理相结合，以预算为基础，建立改进效果评价机制。通过不断优化资金管理系统和YCSS服务费用结算流程，充分发挥财务管理的监督职能，做好资金管理、往来账管理、成本费用控制、合同价格管理和税务管理工作，有效控制呆坏账发生。

      “两化”融合能够推动蝴蝶效应

　　记者：通过这些年的推广，信息化建设给集团带来了哪些功效？

　　晏平：例如通过实施MES，使ERP能够与实时生产系统紧密联系在一起，从订单下达、组织物料到发动机整机下线、物料消耗报工，整个现场生产装配过程都处于MES系统的监控之中，从而提升生产效率、生产装配准确度与数据储存准确性，实现生产可视化管理、精细化管理，构建企业数字工厂。

　　正是这些变化，使我们的生产成本持续稳步降低。概括起来说，信息化建设能够推动蝴蝶效应，就是因为：

　　一能及时洞察市场需求和供给的变化，进行快速反应。利用ERP、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）等相关信息技术，及时把握客户需求，并据此快速制定产品方案设计，及时、准确报价。

　　二能提升产品研发、工艺与制造能力，缩短产品上市周期，确保按订单及时交货，建立差异化竞争优势。通过PLM（产品生命周期管理）、CAD（计算机辅助设计）、MES等技术，全面管理产品研发过程和产品全生命周期的信息；根据客户需求快速进行配置，有效管理产品变更过程，提升设计效率和质量，建立模块化产品平台，有效管理工艺配方；通过实现数字化制造，提升企业的工艺设计、工艺验证和工艺管理水平；可以根据产能科学安排生产，最大限度地提高设备利用率；与供应商高效协同，实现生产、供应的可视化；实现企业各个部门高效协作，跟踪订单执行。

　　三能降低产品成本、运营成本、服务成本等。借助ERP、能源管理、企业资产管理、企业绩效管理等手段，实时检测能源消耗，帮助企业节能减排；准确掌控产品实际成本，实现资产的保值增值。

　　四能降低库存，实现精益生产，保证产品质量和产品环保合规。采用DCS（分布式控制系统）、条码及RFID（射频识别）应用、生产装备智能化、自动化生产线等，及时采集物流和生产数据，实现闭环管理，自动控制生产线高效运作，实现管理一体化；通过统计过程控制，找到质量问题的根源，确保产品关键指标符合国内外环保规范。

　　五能以人为本，提升员工的凝聚力，强化激励机制。通过人力资源管理、劳动力管理、人才管理、协同办公、企业绩效管理等系统，充分开发人力资源，发掘优秀人才，提升劳动力绩效，提升企业运营效率。

　　信息化是所有企业生存发展、增强竞争力的一个非常有用的杠杆。

      “两化”融合是个系统工程

　　记者：在推广落实中，遇到了哪些困难，准备怎么克服？

　　晏平：就目前水平而言，玉柴集团信息化和工业化的融合还是浅层次的，离深度系统的融合还有一定距离。比如玉柴ERP项目的应用实现了对企业内部资源进行计划协同管理，下一阶段是需要实现对企业外部资源进行计划协同管理，属于供应链应用。但是囿于一些主客观原因，目前ERP项目应用仍然存在问题，如产供销计划仍存在不协同的地方，我们需要寻找产销计划协同的可行解决方案。

　　“两化”深度融合是一个系统工程，需要建立符合企业实际的策略，建立明确的路线图，整体规划、分步实施、效益驱动。

　　要使信息技术真正融入企业的业务、产品和装备，需要具备一定的基础条件：我作为企业高层必须推动所有企业管理者对“两化”深度融合要有深入理解，真正重视和引领“两化”深度融合工作；建立与企业发展战略相适应的信息化战略和整体规划；设立专门的企业信息化部门，对信息化建设承担规划、实施、管理和维护的职能；实现企业管控一体化，完成信息集成的解决方案和信息集成平台建设；企业业务部门支持并积极参与“两化”深度融合建设；企业拨出一定的资金，持续投入“两化”深度融合建设。

　　（来源：人民日报海外版  庞革平）