从突破危机中寻找新机遇——看广西玉柴集团如何“过冬”
全球金融危机带来的经济寒流已经明显影响到我国制造业，作为我国最大内燃机生产基地的广西玉柴集团同样感受到寒流。但记者发现，虽然玉柴生产车间排班已根据订单变化进行了调整，但在玉柴集团核心板块之一——玉柴工程技术研究院却是一片繁忙景象，正常满班之外甚至还要加班加点，销售部门也正在苦练“内功”。
在“产品危机”中寻找新的突破口
全球金融危机已经引起我国内燃机行业需求大幅下滑，玉柴也未能独善其身，不过记者最近在广西玉柴集团采访，听人们说的最多的却是“产品危机”。在玉柴最为核心的板块之一——玉柴工程研究院，眼下科研人员正加班加点紧张攻关，似乎没受到产销量下降的影响。
实际上，玉柴集团目前仅柴油发动机就已经由单一产品结构发展为拥有１３大系列、１３００多个品种、年生产６０万台能力的大型制造王国，多年来产品创新不断，质量节节升级。那么，玉柴究竟有什么“产品危机”？
企业多位高层负责人解释说，当前受金融危机影响一些与发动机有关的制造业企业停产减产，道路运输业也大大萎缩，外来订单大幅减少，玉柴集团转而分析挖掘目前市场潜在需求，主动对产品结构进行调整。
“今年四季度中央出台了一系列拉动内需、刺激增长的政策，大量工程的建设会拉动工程机械以及发动机方面的需求，这将弥补一部分，”广西玉柴机器股份有限公司副总经理吴其伟说，“我们的产品会从原来的豪华舒适转为经济型，比如明年重卡、旅游客运车辆可能会下降，但对于工程机械市场和农村市场，我们认为明年这块可能会不降反升，在这一领域已有产品的基础上，我们肯定做得比今年更好。”
玉柴多位高管均表示，要主动适应市场而不是等待市场的垂青，不管明年经济形势看不看好，都是玉柴做强的好机会，所以玉柴眼下就树立产品危机的观念提前做好技术研发储备，面向市场抢先一拍展开竞争。
11月底，玉柴机器股份有限公司突破产品危机风暴运动召开成果汇报会，列为突破产品危机的１６个攻关项目按照进度完成，６０％的项目已经取得明显进展。此外，列为重点质量督办项目的３４个项目也取得了重大进展。玉柴集团公司董事局主席晏平说，要有好的产品关键靠研发系统，受全球经济危机的影响，公司产销量出现下滑，但要充分利用这段时间苦练“内功”，很好地研究和解决长久以来未得到解决的问题。
细分市场挖掘潜力
“金融危机背景下我国经济也大受影响，我们当前营销服务的制胜法宝就是迅速进行业务结构调整，对市场细分、细分、再细分，争取拿到更多的订单，努力及时化解市场风险，通过调查研究不断发现自己的差距，而发现自己的差距就是发现自己的机会。”玉柴机器股份有限公司采购部经理陈宁斌说。
２００６年玉柴推行一项独特的“技术营销”模式，大大提升了产品的差异化优势和战略合作厚度。“也就是说，处于销售终端的技术人员不仅要是我们相关产品的专家，还要是重型卡车、公路客车、工程机械甚至农业机械领域的专家，虽然我们是销售中间产品，但销售人员可以随时把握下游重要客户及相关专业领域的重要动态，增强对于终端市场的把握。”吴其伟说。
一场“直面困难，苦练‘内功’，构筑优势，抢抓机遇”的“防寒、御寒”运动目前正在火热开展。从今年１０月２０日起，销售系统开始实行单休工作制，并在各业务板块之间、员工之间深入开展识行情、抢市场、熟业务、比服务等形式多样的对抗赛，以此增强团队的凝聚力、战斗力。
此外，玉柴正在完善风险预警机制和市场快速反应机制，以提高市场抵御力。销售公司正加紧组建重在“预警、处警”的责任部门乃至危机管理小组，与销售前沿捆绑，随时洞察市场动态，及时把握行业发展趋势，提高销售前沿的危机敏感度，增强销售系统抵御风险的能力。
记者了解到，为了不动摇员工的信心，最大限度减少负面效应，销售系统并没有采用减员增效降低企业人力成本的普遍做法，而是充分利用网络的资源，降低产品开发、市场调研、技能培训、品牌宣传等方面的成本。
“我们苦练‘内功’主要内容包括强化员工之间良好的沟通、协调和信任，使全体员工都发挥玉柴销售铁军的精神，进入各自的职业角色，施展才华，用团队的目标激励员工，做好团队的绩效评估，在以绩效为导向的考核体系中激发员工的战斗力和潜力。”玉柴机器股份有限公司生产部经理宁兴勇说。
管理体制“自我否定”与整合 再开玉柴发展新篇章
如今的玉柴集团已经涉及柴油发动机、工程机械、汽车零部件、汽车化工、物流机电、专用汽车等六大板块，员工达1.8万余人，而在打造“卓越品质，国际玉柴”的过程中，如何整合资源使集团这台“玉柴机器”保持良性运转，正在考验公司高层决策智慧。
记者采访中获悉，玉柴集团实际上从２００６年就开始了罕见的“自我否定”、“自我开刀”。２００６年玉柴集团深入推进劳动、人事、分配三项制度改革，当年精简职能部门９个，精简管理人员９５人，营销公司转岗到其他生产一线的差不多有３００人，初步实现了人人工作满负荷，管理职能和条块更加清晰，但整个玉柴范围内却没有一名职工下岗。
此外，玉柴集团对集团公司重新定位为投融资型公司，推行以“战略管控＋财务管控”为核心的管控新模式，整个集团面貌一新。玉柴集团一度拥有３３家全资、控股、参股子公司，但从２００７年开始已经大幅撤并５家，其中跟零部件有关的１３家公司准备整合为一家公司。按照集团规划，未来将保留不超过２０家子公司。
玉柴机器股份有限公司总经理助理谢裕强透露，柴油发动机板块本是玉柴的重中之重，在２００５年之前，股份公司每年在集团销售收入中都占８０％－９０％左右，集团下属的其他产业出现“寄生”现象，但随着其他５大板块的形成壮大，股份公司销售收入总量继续增长，但占集团销售收入的比例却降到了６０％左右。
“集团公司过去甚至要去银行为子公司提供担保，做了许多本来子公司应当做的工作，这个对企业长期持续发展十分不利；长期以来也基本只有玉柴机器股份有限公司一个支撑点，”广西玉柴机器集团有限公司副总裁苏朋说。“今年内部整理花的精力比较多，结构梳理、资源整合到明年就可以告一段落。今后要实现多条腿走路，还要走得更稳健。”
经济参考报 龙松林 张周来
