“我没别的爱好，唯一就是下围棋，因为我发现下围棋与做企业是相通的。”参加“两会”的间隙，晏平接受了《国企》的专访，大谈其爱好。

    晏平，广西玉柴集团董事长，忠厚的脸庞，语速很快，似乎带着一股用不完的劲儿。接受完《国企》的采访后，他又匆匆忙忙地赶到北京航空航天大学演讲。

    2008年2月22日，在人民大会堂，晏平接受了“中国工业经济先锋人物奖”的奖杯，与其一同获奖的有神华集团董事长陈必亭等一些大型央企负责人。此评选由中国生产力学会、中国国防科技工业企业管理协会、中国发展研究院等联合举办。

    虽然执掌的只是一家地方国有企业，但自2005年上任以来，晏平就多次出现在各种各样的年度经济人物颁奖大会上，这些突发的光环着实让他感到有些沉重。

    上任第一年，晏平带领玉柴实现121亿元的销售业绩，此举被业界惊奇地称为“玉柴现象”。2006年，他提出了“三年再造一个玉柴”的目标。 2008年，正是三年目标的收官之年。晏平说：“预计能达到230亿～250亿，远超目标”。而此时，他又有了一个新的目标：“卓越品质，国际玉柴。”

每年都有新的目标，每年都要做重大决策。晏平把决策的动力归功于“下棋”，“下棋促使我下定决心”，“我不断地下棋，看棋谱，从中得到一种答案”，“围棋的原理和战术布局，非常符合我的性格，围棋有全局，有局部，有得有失，有时候就要舍去一两个子，即弃子，有时候布局可能用不上，但到后面有可能有大用，犹如企业做战略，要做足前期投入”。

    在晏平的办公室，最引人注目的正是桌上那副棋盘和围棋，在这个棋盘上他下了7000多盘。“围棋没有一盘是重复的，同样一盘棋下的手不一样，盘面就不一样，深奥的东西就挖掘不尽，取之不尽，围棋也就百看不腻。”

晏平、棋盘、玉柴，就这样简单而又奇妙的联系在了一起。

布局合理，则子力通达

    良好的开端是成功的一半，良好的布局是胜利的一半。书上说，布局合理，则子力通达，攻守协调，局势明朗，率先立于不败之地；而布局失衡，则处处被动，甚至于无子可动，有子难走，受制于对方，往往是导致最终败局的根源。

    “善弈者谋势，不善弈者谋子”，晏平说开局的时候就要占据有利地形，注重大环境的营造，而不是一城一池的得失，“布局就是企业做规划，一个企业必须要研究企业的定位，必须要制定好企业的战略规划，必须要研究企业的产品结构”。

    2005年，晏平从广西玉林市发改委主任的位置上空降玉柴。

    晏平，广西人，大连交通大学毕业。毕业后做铁路运输20余年，2000年铁道部一纸调令调到广深公司任副总经理。2004年，他主动要求回到家乡玉林，后任发改委主任，整整365天后，2005年5月执掌玉柴。

    玉柴集团创建于1951年，曾在1966年，2105系列柴油机获“全国行业质量评比第一名”，摘取了玉柴历史上第一块国家级荣誉奖牌，更是玉林市名副其实的龙头企业，同潍柴、上柴、大柴、锡柴等同列国内六大发动机厂之列。用晏平自己的话说，“在玉柴，没有一个员工愿意跳槽到玉林的其他任何企业”。

    2005年是开局之年，晏平给玉柴定了十年发展目标：“以全面展开国内、国际间的合资、合作和加速高新技术的引进、应用为主要手段，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械和柴油机相关产业产品，通过控并、发展变速箱、物流、整车等产业，构建年产销额达到1000亿元以上的经营平台，成为世界知名品牌的大型跨国企业集团。”

    对玉柴产业实行重组、合理配置产业资源、建设广西最大的企业工业园……晏平2005年的工作井然有序。

    在装备投入上，2005年，投资5个亿，购进全球最顶级的流水线，成为到目前为止我国最现代化的机械加工业之一；在销售和服务体系，目前在国内有34个办事处，600多家服务站，在中南、华东、华南、西南，不超过40公里，就有一个服务站，健康、快速的售后和保障使得玉柴的产品在市场上的声誉非常高。

    一个好的布局，使一个传统行业走出了一条微笑曲线。

上乘棋手应走一步看三步

    古人给棋手分了两类：走一步看三步，归入中上乘；看一步，走一步，无疑下乘。

    谈话中，晏平多次提到韩国棋手李昌镐和日本棋手武宫正树。他说李昌镐注重细节，围棋的收官就是一两步棋，可能恰恰胜负就在这一两步棋中，不得马虎；而武宫的大局观也给人以启发，走一步看三步值得借鉴到战略规划中。

    “当年亨利·福特发明的T型车迅速取代马车，并由此开启工业文明新时代的时候，他做梦也没有想到这个钢铁怪物不但以稀缺资源为食，还向地球母亲排放出大量污气。全球性的深刻反思源于大自然对人类的频频报复。”两年前的2006年初，晏平做了一次曾引发无数掌声的演讲，并提出了“绿色发展，和谐共赢”的目标，“无论在商用车动力方面的优势，还是在乘用车动力方面的表现，柴油机正成为世界车用动力的主流”。

    而当时，国家的“十一五规划”中也开始提出“节能减排”。

    对于排放的问题，晏平称投入巨额资金来研发系统，“玉柴对研发体系都具有超前的眼光：每年我们销售总收入的3%会投入到研发体系中，这两年都保持在3亿~4亿元，而且我们现在的研发水平在国内发动机行业处于绝对领先地位”。据介绍，在国家还没有严格要求汽车的排放标准是欧Ⅲ的时候，玉柴就开始着手准备大规模研发了。2006年的“两会”期间，玉柴的欧Ⅳ车队就成了一道亮丽的风景。而后，国家欧Ⅳ标准出炉。

    “使产品能够先人一步、快人一拍”是晏平定的目标，但做到却很难，尤其是在制造业。

    在玉柴提供给《国企》的一份资料中，如此描述目标的实现：中国第一家提出商用车“汽改柴”，推动了商用车“变心运动”；中国第一家完成缸内直喷技术，将国家柴油机的技术差距拉近到五年之内；第一家推出排放达国Ⅰ、国Ⅱ、国Ⅲ、国Ⅳ法规标准的柴油机，使国家下定严格排放法规的决心；中国第一家掌握了电控柴油机整车匹配标定技术，第一家支持自主品牌电喷系统并推出市场，打破了国外产品一统天下的神话；第一家推出全系列四气门技术柴油机，为公交车提供了清洁、低燃油耗动力；是唯一一家与国际商用车发动机大腭们同台竞标并屡屡获胜的民族品牌发动机。

    数字是最直接的表达方式，而中国人更喜欢带有数字性质的排名，因为这样更能一目了然。玉柴用多个“第一”足够。

    “2008年要打造一条专线，而且2008年奥运会的接待用车发动机，我们玉柴肯定要承担这个责任。”晏平说北京公交车70%的柴油发动机将来自他的企业。

    玉柴是一个独立的内燃机供应商，更是中国最大的内燃机生产基地。在国内许多企业还在“生死线”上挣扎的时候，玉柴已然把市场延伸到亚非美三大洲，并且在境外股市募集到大量资金，在参与国际竞争的过程中显示出强大的后劲。玉柴的过去也是辉煌的。连续14年，玉柴成为“中国最大内燃机生产基地”，全球产销量第一、中国市场占有量第一。当晏平掌舵玉柴后，他感觉到了肩负的沉重责任。但正如他自己所说：“这种压力促使我去站在今天，看到明天，还要想着后天。”

落子无悔

    悔棋向来是一大忌，在非正规比赛中，如果有此行为，早已是先输了，不仅被人轻看，即使赢了也胜之不武。在正规比赛中，根本就不给你悔棋的机会。

    落子无悔是一种境界,更是一种素养。

    在围棋中，晏平说他悟出的人生最大真谛就是无悔：“想好了就走，落棋无悔。”

    想好了要研究欧Ⅲ、欧Ⅳ，晏平就把大部分的资金投在了一个国家还没有定这么高标准的领域；想好了要回玉林，晏平就放弃了广州如日中天的事业，27年后重回故里；想好了要改革，他宁愿去“卖官”……

    晏平说发展人才是关键。他在多次讲话中都引用了我国先秦时期《周易》中的一句话：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”在进行玉柴的人事改革中，晏平导演了一个“卖官”的故事：他特意留了几个位置，有总裁助理、董事长助理、副总经理，声称如果谁能在自己的板块实现50%的递增，纯增50%，就把这个官卖给谁。如果哪个板块的老总做得非常好，便可荣升为集团公司的副总经理，还可获得一辆沃尔沃轿车。这个政策颁出后，各中层领导摩拳擦掌，但也知道这关不好过。

    “人的财富积累到一定的程度后，他就不光是追求金钱，社会的承认是最重要的。作为董事长，我代表玉柴，我对任何一个员工的评价，应该说是代表企业对他的评价。他可能觉得这个企业对他的认可远远超于奖励一台汽车。”晏平说这才是他的初衷。

    来玉柴，对晏平来说是他人生的重大选择。“最困难的时候，是2005年刚刚来的时候，那时候是国家十五计划的收尾，整个国民经济特别是汽车行业，从5月份开始下滑，我是5月份到的，当时包括玉柴效益也在下滑，所有人都认为是玉柴换届引起的，那时候有非常大的压力，因为是到一个全新的企业，前任又是那么辉煌。”

    “既然自己主动要求回玉林，最终又选择了玉柴，必须坚持下去。”

    “在到玉柴的半年里，我天上飞，地上跑，基本上就没怎么停过，跑市场，把原来的市场都捡了过来，一直到11月份，我们止住了下滑，而且那年比上一年多了15亿元的销售额，直到这个时候，我才觉得能够站得住脚了。”晏平说。

    做了决定，不一定就是错。“这就是得与失的辩证关系，我如果没有下决心回广西，就不会到玉柴这么好的一个企业。总结我的人生，我跟很多朋友说过，选择了就不要后悔，舍得放弃，你就有收获。”

三年目标收官与全球化新布局

    2008年，是晏平提出“三年再造一个玉柴”的收官之年。

    他说喜欢奔驰的状态和速度，他提出的“三年再造一个玉柴”也正源于此。玉柴达到100亿元的规模，用了整整54年的时间。而2006年初，他却大胆提出“2008年要突破200亿元，相当于再造一个玉柴”，他认为这才是玉柴奔驰的速度。

    为了实现这个目标，晏平对玉柴集团的架构进行了大规模的改革，精细分为六大板块。

    谈起这六大板块的发展，晏平兴致勃勃，数字、步骤信手拈来。“在产业板块的发展上，由以前的柴油机板块一枝独秀发展为柴油机、工程机械、汽车化工、物流机电、专用汽车、汽车零部件等六大板块各创佳绩，齐头并进。物流板块以‘自我炼狱，追求卓越’的精神，实现了15个亿的经营业绩，利润指标更是实现了200﹪的增长。工程机械板块、润滑油化工板块也双双突破10亿元大关，创出历史新高。汽车零部件板块、专用汽车板块成为集团实力强大的经济增长极，步入高速发展轨道。”

    两年多过去了，玉柴的年销售收入从2004年的100亿元提升到2006年的141亿元，再到2007年的183亿元，晏平肯定地对《国企》说：“今年1、2月的销售收入就已经达到了38亿元，预计会提前突破三年目标，而2008年将超额达到230亿~250亿”；另一方面，柴油发动机的年产销从2004年的20万台提升到2007年的50万台，傲立行业之首。

    2008年，晏平称之为高速发展年，决胜年，也是新目标的起始年。

    这一年，细心的玉柴员工们发现，在晏平的讲话中，2007年提出“专业铸造品牌，服务创造价值”的战略变成了“卓越品质，国际玉柴”。

    同时，晏平又为玉柴制定了新目标：到2010年前，集团公司收入突破300个亿，在“十二五”末，实现800个亿的经营目标。

    也是这一年，玉柴国际化战略正式启动。

    晏平称之为“又经历了一个轮回，到达了一个新的起点”，“是玉柴今后市场营销工作的一个长期的指导思想，这表明玉柴向打造大型跨国企业集团的目标迈出了可贵的第一步”。

    之前，玉柴在国际化上考虑很少。晏平对《国企》说：“做国际化的感悟就是，所有的企业不能只面对国内的经济，更要面对全球的经济，如果不把企业放到全球去考虑，永远都不会做大，甚至不但不会做大，弄不好就会衰亡。”

    晏平眼中的国际化路线是这样的：重点突破、纵深拓展、做强做大。具体地说就是2010年前，以亚洲、非洲、拉美地区和东欧为目标市场，重点突破东南亚；2010－2015年，将逐步、有计划进入北美、西欧等发达国家市场。另外，晏平说：“不仅在于对海外市场的扩张和出口量的提升，还包括产业布局、资本运作、管理创新、产品市场研发、人才培养的国际化。”

    国际化战略的内涵已经十分清晰，必须从区域淘金走向全球布局永续发展，从产品国际化向生产基地国际化再向品牌国际化进发。“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”，说起来就十八个字，但做起来则要几年，甚至几十年的积累。

    或许，有个小故事可以给人以信心：一次，晏平和棋友拿一个带磁铁的棋盘上飞机，一边办理安检一边下棋，安检后再拿着到飞机上把棋下完。棋友说：“做企业，他也是这个劲头。”

 

 

《国企》杂志    张娜 郭大鹏