悬念终于被事实画上圆满的句号。
      2月26日召开的玉柴2006年商务大会，玉柴老总晏平甫一出场，便制造了不少轰动效应。“务实、年轻有为、平易近人”，与会者普遍给出了这样的感受。
      而在上任伊始，人们的目光中更多的是疑惑。
      大家在观望着，事实不久就给出了答案。履新不久的领导层展示出的风貌和应对市场的出色答卷既在意料之中又在意料之外。
      在玉柴集团新领导班子上任的短短时间里，行业形势变得愈来愈严峻，汽车行业一路走低，载货车市场一路下滑，重卡和准重卡市场下滑幅度达32%，导致发动机制造商的生产和销售业绩低靡。在如此市场环境下，玉柴又一次创下了经营奇迹：2005年实现营业收入121亿元，增长12.3%；销售各型柴油机26.75万台，增长16%；出口收入达到1700万美元，增长96%，被业界称为“玉柴现象”。
      面对六大主流中重型柴油机厂销量普遍下滑20％～40％的情况，玉柴新任领导班子逆势而行，以先进性教育活动为契机，厘清发展思路，实行的一系列创新使企业继续保持了快速发展。

完善制度架构

      国外的企业动辄百年不衰，国内很多企业兴衰不定，像流星一样。为什么？制度不健全是一个重要的深层次原因。
      新领导班子上任后，从建立现代企业制度、规范母子公司结构治理开始，进行了一系列建章建制的工作，完善了现代集团化企业制度的规划与建设，使集团进入规范化运作状态。
      在中国，集团公司和股份公司产权不清、管理混乱等现象一直为业界所诟病。玉柴也或多或少存在这样的问题。一直以来玉柴是一个企业两种制度、两种待遇。为了改变这种情况，2005年新班子对集团公司进行了机构调整，强化集团化管理与整体规划，从进一步明晰公司产权关系入手，通过建立现代企业制度，进行母子公司架构建设和机构职能调整。
      玉柴营销有限公司原来是一种相对隔离独立的公司，干部员工对公司的产权关系认识模糊。针对营销公司的具体情况，玉柴的新领导班子对营销公司进行管理体制上的重大改革，从公司产权关系上明晰营销公司归属集团公司管理，同时对营销公司经营模式从组织机构上进行调整，实行事业部制管理，独立经营核算。
      多种有效的举措整合了企业现有资源，提高了资源利用效率，改变“多个玉柴”相隔离的局面。通过改革，公司形成了资源互通共享和高效运作机制。

以人为本

     “实现远景目标最关键的当然是人。首先，做事情的目的是为了改善人们的生活；其次，无论什么高科技的事情也都要靠人的智慧和劳动去完成、去实现。”晏平的“人本意识”很浓厚。
      他上任股份公司董事长后做的第一件事就是重奖对玉柴发展做出突出贡献的科技人员。2005年11月，玉柴集团拿出400万元对在技术攻关项目中做出重大贡献的集体和个人进行奖励，并授予奖章。其中个人最高奖金达30万元，集体最高奖金达70万元，超过70名科技骨干受到奖励。
      虽然每个企业的老总都爱才、惜才，但像如此大手笔的出手还不多见。这是新的领导层“以人为本”经营理念的最好诠释。
      不仅如此，企业对普通员工的关心也被提到前所未有的高度。“论天时和地利，论资源和环境，我们玉柴和国内同行相比，没有任何优势，但为什么玉柴能成为行业的领头军？为什么这么多年来我们一直保持领先的地位？关键是我们有一支特别能战斗的队伍！”晏平非常重视团队的合力。
      他对玉柴干部多次要求“要关心职工利益”。2005年企业投入25万元装修东华小区“职工之家”，落实职工医疗保险和部份退休职工的待遇，从6月底以来为职工群众解决实际困难56件，帮扶资金97800元，各子公司为职工办实事好事250多件，帮扶资金75000多元。
      公司已决定全面实施人才强企战略。国家级柴油电控技术首席专家卓斌教授和从德国归来的内燃机专业博士李勤都已加盟玉柴。据介绍，2005年玉柴招聘国家重点院校应届毕业生922名，引进博士6名，硕士研究生13名，并且对外公开招聘4名中层管理人员，正式启动玉柴集团广泛吸纳人才政策，实施科技人员年金期权制度等。

责任为重

      人没有责任感就无从厚重，而一个仅以利润为追逐目标的企业是不会持久屹立于商场中。从我做起，对社会、对用户、对国家都应该承担一份责任。
      基于对社会的责任，以晏平为首的新领导班子在考虑玉柴今后发展方向和战略目标时提出“绿色玉柴”的概念，这是玉柴有史以来第一次突出“绿色”的特点做文章，比过去仅围绕玉柴发动机突出“环保”概念又上升到了一个更高的层次。 “绿色玉柴”，其基本内涵就是玉柴要实现绿色发展，即通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，改善人类生存环境。 
      客户是企业的衣食父母，秉着对客户负责的理念，玉柴对服务质量孜孜以求。2005年，玉柴根据品质服务的要求，创新了服务管理体系，系统地将服务宗旨、标志用语、服务理念、服务工作准则、服务承诺“五位一体”，明确了玉柴服务的发展方向。同时建成了拥有35个座席的呼叫中心，实现了从“抱怨管理”到“满意管理”的转变。
       玉柴对用户和公众郑重的质量承诺和服务承诺，在2005年又提升到一个更高的目标。其中卡车、客车用6缸、4缸发动机，保修里程分别由10万公里／18个月提高到18万公里／18个月和15万公里／18个月；公交车用发动机，由10万公里／18个月提高到15万公里／18个月。
      “天下兴亡，匹夫有责。”作为领头雁，晏平上任时在玉柴干部大会上就明确表态：“玉柴高层将以振兴民族工业为已任，全力打造世界实力强大的动力王国。”
      2005年中国发动机行业走进了低靡期，有一定名气和实力的汽车企业、发动机企业都争先恐后地与国外行业巨头建立了某种合作关系 ，大打民族品牌的玉柴在千里走单骑的风尘路中何去何从？晏平的一席话颇让人振奋。
      在这种新理念的指导下，领导层根据市场提出了新的发展战略目标，争取在未来10年实现年销售额为1000亿元的经营平台，进一步提升国际市场竞争力，成为具有世界知名品牌的大型跨国企业集团。
（ 王家东 徐东怡）