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发布日期:
01月14日,2006年
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玉柴逆水之舟 人比时世强(开篇)
      2005年全国柴油机行业的“速冻”造就了一个强者。
      当大家井里的水位都在下降,可以打上来的水已大不如从前的时候,唯独它的水井在上升,汲的水比去年还多而且比谁都多。
      玉柴就是这样的打井高手。
      年初,水位的下降就成为了必然,玉柴人也深知打理企业如用兵行营,最讲顺势借力之道,不敢轻言逆势而动,常常是好年景时快兵疾取,转冷即战略退缩,以稳当赢,所以“时世比人强”之说成为企业家的不二心经。但玉柴这回偏不。
      2005年5月,晏平刚刚走马上任玉柴集团董事长,就遭遇了全国柴油机行业的大退潮,从 2004年的增长率24.23%滑至负增长,行业景气跌跌不休,载货车市场一路下滑,重卡和准重卡市场下滑幅度达32%,轻客和中客也来雪上加霜。面对大逆转,业界对行业新晋者能否领着玉柴安全过冬都担心,玉柴集团1万多职工更是翘首以待。
      但以晏平为首的新班子非但不言退,反而审时而惜时,度势而逆势,连连出招,集体发力,严寒之时,如梅花傲雪绽放。
 
逆势增长   120亿入帐(一)
逆境方见真英雄
      2005年1~9月,国内主要柴油机生产企业累计销量952091台,同期增长率-6.29%。行业中,除玉柴、朝柴、云内小幅增长外,其他生产企业相比去年同期均呈不同程度的下降,有三家中坚企业甚至出现超过20%的倒退。唯有玉柴,在大家都跟着整个行业倒车时,一人独步江湖,中流砥柱,硬生生地实现16%的增长,而且累计产销绝对量位居行业第一,继续在总量和速度上双双领跑中国柴油机行业。
      2005年1-11月玉柴集团其他的经营业务如小型工程机械、营销物流、汽车柴油机零部件和其他(汽车化工、包装、宾馆旅业、环保)也全线飘红:小型工程机械销售 5亿元,增长81%;其他产业产品合计销售42亿元,同比增长76%。
      玉柴人就这样,证实了一句话,逆势而上持续发展是可以实现的;还改写了一句经营名言——变“时世比人强”为“人比时世强”。逆境方见真英雄。
 
虎口夺食
      作为发动机独立制造商,玉柴没有任何汽车企业集团的保护。大势不好,大家都寸土不让了,玉柴怎么能虎口夺食?
      作为玉柴掌门人,晏平一方面团结带领广大员工坚持“人为本,争第一,零起点”的经营哲学,另一方面活用先进性教育活动指导商业实践,坚决战略扩张,围绕主业多元化,实行产业重组,合理配置产业资源,开展了组织架构、公司治理、自主创新、激励机制、等一系列的改革,推行资源共享,改变行业行销模式,使高层平稳过渡,治理结构逐步完善,企业快速发展。
      玉林市委、市政府主要领导十分关心玉柴的发展,市委书记高雄、市长金湘军多次专门听取专题汇报,就玉柴重大事项给予明确批示。
      因此身兼玉柴集团公司、股份公司、营销公司董事长二的晏平袒露:“今年玉柴与国内其它柴油机生产企业一样也受到了国家宏观调控政策的影响,但在区党委、区政府的关心下,在市委、市政府的正确领导下,在集团新领导班子的带领下,全体员工精诚团结,充分发扬玉柴‘铁军’优良传统,奋力拼搏,加强科技创新,加大新产品开发力度,全力拼抢市场,加强化企业管理,使玉柴销售收入再次实现了历史性突破。”
      ——同时启动精神和利益“双激励”,进行发展“总动员”。
      玉柴以先进性教育活动为契机,围绕国有资产保值增值和公司治理结构等突出问题,出台实施了《加强和改进党建工作规定》,调整了组织机构,完善了决策机构、人才制度,推行了子公司财务负责人委派制、高层管理人员行政责任问责制和工作写实制等,为玉柴健康快速发展进行攻坚“软驱动”;此外,玉柴抓住利益杠杆,重奖为玉柴技术进步作出重大贡献的集体和个人。之后,又推出实施重大科技项目奖励制度、科技人员年金期权制。
      ——围绕主业,延长产业链,多元化扩张,做实增量。
      今年国家实施控制固定资产投资总规模的过快增长、严格控制土地审批和信贷投放等一系列宏观调控政策,以及柴油价格多次上调,这对汽车市场的增长有一定的制约,特别对重卡市场、工程机械的影响较大。但玉柴人紧扣市场需求,充分挖掘潜力,克服了原材料价格上涨和资金紧缺等不利因素的影响,加快了重机、新铸车间、4F技改项目的相继投入,加快了新品开发和投放的速度,稳定扩增客车市场,同时全面联合主机厂推广重机、扩大农机市场,开辟出一片新天地。
      ——适时革新行销模式,奇兵夺宝。
      今年以来,玉柴以“玉柴宇霸重机整体计划方案”为核心,实施重机市场开发在红岩、陕汽、东风柳汽、北方奔驰等重卡厂取得实质性突破,东风商用车公司开始小量试用;有针对性地制定“一厂一策”联合促销方案;加强服务网络建设和配件同步投放规划,特别是加强重机服务网络和重机配件的投放。
      ——改革组织机构,实现资源共享。
      适应了玉柴集司作为一个投资和资产管理型企业的需要;实施资源大整合,彻底改变多个玉柴相隔离的局面,形成资源互通共享和高效运作机制,整合建立玉柴集团财务平台、信息平台等,理顺管理体系和产权关系,确保国有资产安全运营和保值增值。
      2005年,中国企业经营管理的最高奖项“全国质量管理奖”荣归玉柴,成为广西第一家、也是全国内燃机行业第一家获此殊荣的企业。正好是对行业称道的“玉柴现象”一种嘉奖。
打井高手(二)
      玉柴人似乎深识水性,在2005年中总知道行业内的水往哪里流,总掘得第一口新泉。
      这是由于把住业内新产品更新的脉搏产业,适时用新产品领跑市场,进入新产业,占住先机。
                                                               1000 亿元目标
      十五期间,公司从单一产品(YC6105QC)、单一市场(车用),逐步发展到目前拥有YC6M、YC6L、YC6G、YC6A、YC6B、YC6J、YC4G、YC4B、YC4D、YC4E 、YC4F、YC4W十二大系列1300多个轻、中、重型多缸柴油机产品,功率覆盖12-288千瓦,形成了多品种宽系列的产品格局,广泛应用于车用、农用、工程机械用、船用、发电机组等领域。
      玉柴作为独立的发动机制造企业,真正地以市场为导向、坚持“为用户提供领先适用的产品”的原则来赢得各界用户的青睐及肯定,产品可靠性、适用性在国产发动机中始终保持领先一步的优势。
但玉柴觉得还不够。
      晏平董事长的理想是,利用十年时间,将玉柴品牌打造成世界知名品牌。基于这一愿景,玉柴提出了玉柴集团在未来十年间发展战略,以全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术引进、应用为主要手段,围绕经营主业拓展产业链,重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件、汽车化工等相关产业产品,构建年销售额为1000亿元的经营平台。
      晏平董事长上任之初就在玉柴集团干部大会上明确表态:“玉柴集团高层将以振兴民族工业为已任,全力打造世界实力强大的动力王国。”
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