——从制度改革解读“玉柴现象”

 

      去年，在内燃机市场滑坡的情况下，玉柴实现营业收入121亿元，同比增长12%，创造了为行业称道的“玉柴现象”；今年上半年，玉柴实现销售收入75.1亿元，比去年同期增长16.9%。日前，在北京召开的2006年《中国机械500强》发布会上传来消息，广西玉柴机器集团有限公司位列第25名，比去年上升了12位。

　　近年来，尽管玉柴一直在快车道上高速行驶，但玉柴高层居安思危，在内部管理上动起了“大手术”。今年以来，玉柴调整发展思路，将以前追求“做大”的发展思路调整为“做强”，鼓励各成员公司出效益。为了玉柴发展得更平稳，在追求销售增长的同时追求效益（净利润的增长），将全公司降成本工程作为一号工程。目前，玉柴集团上下形成了降成本的浓厚氛围。

　　“深化劳动、人事、分配制度改革，是玉柴进行产权改革的一项重要举措，是玉柴建立现代企业制度和适应市场经济发展的必然要求。”玉柴集团董事长晏平说，“一个企业发展到一定程度，必须进行‘自我否定’，对一些管理体制和机制进行更新。玉柴现行的管理体制和机制已经运行了将近10年，已不适应市场经济发展，对它们进行改革是企业与时俱进和自我完善、自我发展的需要。”

 

　　 继续深化三项制度改革

　　近年来，国内柴油机市场竞争日益激烈。去年5月至今，市场持续下滑，柴油机行业高利润时代一去不复返。

　　面对这样激烈的市场环境，“如果没有体制、机制、管理创新，不加强内部管理、整合机构、精简人员和成本控制，玉柴要实现快速高效发展，那只能是一句空话了。”玉柴的管理高层如是说。

　　玉柴继续深化三项制度改革。一是劳动用工制度改革。实行规范的劳动合同制，依据《劳动法》和公司制度，建立公司与员工之间的劳动关系，加强劳动合同管理，形成员工能进能出的用工机制。二是人事制度改革。按精简、高效、优化的原则，重新进行职能配置，优化业务流程，减少管理层次，合理设置岗位，机关人员实行竞争上岗、择优聘用、定期考核，形成管理干部能上能下的竞争机制。三是分配制度改革。建立薪酬分配与公司经济效益和员工实际贡献挂钩的动态管理机制，以岗定薪，岗变薪变，实行相应的工资浮动制，使员工的劳动报酬与岗位职责、岗位贡献、岗位责任紧密联系起来，形成员工收入能多能少的薪酬机制。

　　通过推进三项制度改革，彻底转换经营机制，使公司的劳动、人事、分配制度市场化。玉柴从干部人事制度改革入手，建立公开公平、择优聘用、充满活力的干部岗位竞争机制，精简机关工作人员，改革高级管理人员的管理制度，改革薪酬制度，减少旱涝保收的固定工资，增加绩效优先的浮动奖励，并合理拉开分配档次。

　　 集团公司率先垂范

　　机构臃肿，有的公司有20多个直属部门，一个部门下设处，处下设科，管理层次太多；队伍庞大，权责不明，考核、监督不到位，出现了松松垮垮的风气……国有企业存在的一些通病，同样也存在于玉柴，这在一定程度上阻碍了玉柴的发展。

　　为了祛沉疴、强肌体，玉柴集团公司率先垂范，撤并减少3个部门，即产权部、企划部、安监办合并，公司办、党委工作部合并，同时由70多人减到了40多人，做到减员增效。集团公司不直接参与经营，只是代表国有资产履行管理职能。同时，集团公司的管理职能明确为管战略、管规划、管资源整合、管产品结构、管人、管重大投资的评审决策。

　　同样是精简人员，玉柴的深化三项制度改革却与一般的人事制度改革有着本质上的区别。“玉柴这次改革要整合机构和精简人员，但不会有一个员工下岗。从机关精简下来的富余人员，将培训转岗，充实到一线去。”玉柴的管理高层人员称。

　　今年3月，集团公司机关5级(含5级)以下岗位实行全员竞聘上岗，在大集团内首开先河。集团公司首先对报名者进行资格审查，然后对符合条件者发出参加面试通知，组织安排面试及其他具体工作。参与各岗位的竞聘形式分为“公开演讲与答辩”、“综合业绩评分”。其中，演讲答辩进入前2至3名才进入业绩考评，“公开演讲与答辩”占总分40%，“综合业绩评分”占总分60%，分项计入竞聘总成绩，最后按成绩择优录取。此次机关实施竞聘上岗，主要是要达到两个目的：一是优化人员结构，把最适合、最匹配的人员择优选配到集团机关的管理岗位上来，使能者上，庸者下，职得其才，才得其用，人员结构得到改善，素质得到提高；二是实现“新玉柴、新思维、新发展”的需要，通过竞争，使机关员工进一步增强危机感和责任感，增强机关的创新活力，促使优秀人才脱颖而出，提高机关工作效率和管理水平，建立起能上能下、能进能出、充满竞争、充满活力的用人机制。

　　总部设在桂林的营销公司的“手术”更大。从1月1日起，营销公司机关部门从4个减少为3个，减人减到37%。精简下来的人员全部下到一线去。三项制度改革取得显著成效：专业化管理，独立核算；责、权、利明确到位，收入分配与业绩挂钩，打破大锅饭现象、多劳多得；管理、财务等总部人员下沉到事业部，充实业务一线人员，促进业务开展。人员精神面貌焕然一新，发展思路清晰。同时，营销公司一线的实力得到了加强，柴油机销量和销售额再创新高。上半年，共销售柴油机15万多台，同比增长13.5%。

　　玉柴精简人员的对象不仅仅局限于普通管理人员，对中高层管理人员同样敢“动刀子”。在这次改革中，集团公司的专职副总经理只留一个，其余三个副总全部下到子公司任董事长。股份公司免职3名高管、降职4名高管、撤职3名高级顾问。集团公司副总陈春强到工程机械公司任董事长后，工程机械公司今年的业绩突飞猛进：上半年累计生产小型挖掘机3194台，销售2929台，同比分别增长59.3%和57.5%，实现销售收入4.89亿元，同比增长83.1%。

　 　制度改革成效初显

　　“通过竞聘上岗，一批人上去了，一批人下来了。虽然是有人欢喜有人忧，但打破了以往那种干部能上不能下的局面，使玉柴增添了新的动力。”玉柴深化三项制度改革的工作得到了广大员工的理解和支持。许多员工纷纷写信给公司管理层，道出玉柴一些管理体制和机制上的种种弊端。

　　目前，玉柴深化三项制度改革的成效已经凸显出来。以往是一个玉柴，多种经营方式，玉柴股份公司、集团公司和营销公司三大版块相互分割，集团资源浪费严重。通过强调树立一个玉柴的观念，整合集团资源的优势和效果非常明显。人员整合方面，营销公司的机构改革，精简人员，股司和集司为其分忧；产品整合和质量整合方面，4F市场投入问题，股司和营销公司紧密合作成功解决；人才整合方面，三司干部人员正常流动；信息整合方面，集团统一使用OA信息系统。

　　“对子公司抓大放小，放权搞活，以培育子公司自我完善，自我发展，增强核心竞争能力，探索集团化新型管理模式。”玉柴的管理高层这样认为。

　　今年以来，集团公司先后在营销公司南宁分公司成立独立运营实体，充分给予自主权，让其探索汽车销售新模式。向集团控股型子公司派出产权代表，将以前集团所属的生产经营管理权全权授予产权代表，子公司的业绩直接与产权代表收入挂钩，充分调动了子公司和产权代表的积极性，确保了国有资产的保值增值。积极推进各子公司的投资主体多元化的产权制度改革。

　　工程机械公司也正在紧锣密鼓地推进新一轮增资募股计划，引进战略投资者，以确保2007年年底前实现上市。今年3月份和重庆博耐特实业集团有限公司共同出资组建了电器有限公司项目。推进安达变速器公司，加快南宁专用汽车厂整合，规划玉柴工业园区建设，引进产业股东推进相关配套企业和中下游企业聚集和发展，构建玉柴1000亿航母。据悉，现在玉柴的三项制度改革正有序推进，股司改革方案已制定，8月开始实施。
（江东洲  陈蔚阳  李小军）

                                                                            《科技日报》
                                                                          2006年8月12日