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“领袖型”企业家晏平
人们习惯用“领袖”来称呼领跑者或领军人物。中国柴油机行业的“领袖企业”则非玉柴莫属。玉柴是全球最大的独立柴油发动机生产基地，在企业核心竞争力、企业理念、研发能力、企业可持续发展能力、产销量方面处于国内绝对领先的地位，当之无愧领袖企业的称谓。
与此对应，2009年4月15日，玉柴工程研究院院长、国内著名发动机电控专家卓斌教授对《中国改革》表示，“晏平（玉柴机器集团董事局主席） 现在已经是领袖级企业家了。”为什么？ “ 他（ 晏平）有高追求，但不狂妄。国内有些企业家也有高追求，但太狂了。另外，他对企业掌控很严，又不苛刻。他很能团结、凝聚员工。在组织结构上，玉柴现在的管理团队是有战斗力的。这使得他作为企业领军人物比较成功。”
而玉柴重工常务副董事长张士勇到现在还感觉难以理解：“他（晏平）到玉柴不久就提出3年再造一个新玉柴，3年真就完成了！那时提出这个口号是需要敏锐性的，需要雄心与勇气的，不是豪言壮语吹出来的。”
回顾玉柴四年，晏平自己也感到自己无论企业管理、还是人生感悟，都已经获得了升华。07年以前晏平还有点浮躁，希望在未来几年将玉柴的规模迅速做大，产值做到800-1000亿。但现在他非常淡定，非常清醒。他现在考虑的是玉柴更具有竞争力、更健康。因此他能够从容面对世界竞争格局而不浮躁。
另据《中国改革》调查得知，今年1月份玉柴的产销量还受金融危机影响，但2、3月份订单却如雪片一样飞来。去年4月份玉柴销售5万多台，今年4月份则能达到6万台，比去年同期还好。
玉柴为何能逆风飞扬？玉柴股份公司总经理李天生说，“这是有背景的。”去年3季度，晏平开始布置玉柴股份公司赶紧做市场结构调整、产品结构调整。比如，针对广阔的农村市场，玉柴提前准备了相应的产品及生产能力。“我觉得晏总真比我们的竞争对手看得更远、更准。”
“狡猾”的管理艺术
谈到晏平四年来的华丽转身，很多人都说晏平管理企业“比较狡猾”。
2005年5月15日，踏进玉柴大门，晏平考虑最多的问题是，什么因素能够支撑玉柴继续快速发展？
经过一个多月的调查与讨论，他总结出，玉柴快速健康发展需要一个决定性因素：管理效应。玉柴只有通过管理的提升才能培育创新力。而提升玉柴的核心竞争力，必须建立一支非常优秀的团队。他在玉柴内部公开表示，人都留不住，员工不热爱企业，整天勾心斗角，什么好产品也做不出来。总之，管理的核心是人。这并不是说制度不重要。
晏平解释说， 很多中国企业家并不是不懂管理，但常常将管理者与被管理者对立起来。管理者没有平等地对待被管理者，所以就很失败。中国很多企业的企业家很强势，在企业里很霸道。
性格强悍，被父亲说成是“只能干一把手，不能做配角”的晏平并不反对企业家霸道。他认为，企业家霸道没关系，应该体现在决策时刻。那种霸道是对企业战略制定的能力，对制定出的制度、决策、执行力的强度，是一种决心，决断力，意志力，并不是说不讲理。他举例说，他跟王建明很好，也很尊重他，但是，凡事一旦形成自己的原则， 王建明他也不予理会。“这就是我霸道的地方。”
“ 首先抓人的工作， 这是因为我明白玉柴的核心竞争力是什么，”晏平强调，“我必须研发一代，生产一代，规划一代。玉柴的产品研发必须在我手中提升。”如此，玉柴的产品必然具有很强的市场竞争能力。
这种做产品的规划，晏平认为与他接受的外界知识，与他的思考有关。对此，他坚定不移地推动。而建立这种研发体系，建立科学的研发投入机制，关键因素还是人。有时候他跟研发团队说：“我就问一句话， 你们想让我们卖什么产品？”
定位定准了， 晏平就很用心地经营玉柴研发队伍。晏平说他摸透了中国知识分子的特性：极度自尊，渴望公平，自主性强。中国的知识分子普遍要求有一个非常好的工作平台，要求得到人格的尊重，有合理的报酬。于是，晏平一切工作方针是，既要求知识分子接受自己，也要知识分子充分感受到自己对他们的尊重。“这是我和一般企业家不一样的地方。”对此，晏平颇为得意。
晏平竭力给知识分子营造一个和谐的研究与生活氛围，杜绝大家勾心斗角的行为。在制订薪酬平台、用工平台和企业文化建设方面，在建立公司主要领导与知识分子的沟通机制和通道上，晏平用心地去做。他十分自信地说：“玉柴这个地方天时地利不具。但是，我建立的知识分子平台肯定是国内行业里面最高的。”
有博士对他当面讲，“你来前我四年没有看到董事长，你来一年我四次看到董事长”。晏平认为这是对他极大的褒奖。
另外， 因为自己不是行业出身， 所以在研发的重大决策问题上，晏平从不轻易地干预。“现在看来， 恰恰我这么做， 可能让玉柴的研发更具有生命力” 。晏平到玉柴四年， 凡是技术的重大决策，玉柴都有专门的委员会进行论证。现在玉柴有专家委员会、产品委员会、规划委员会。在决策过程中，晏平会找七八个人做他的核心智囊。他会通过与专家们单独沟通的途径，获得决策的信心。“一般说，通过这几个专家，我就能得到百分之八九十的决策决心。我就会推动这个事情”。
晏平的七八个智囊都是本行业内的顶尖专家。玉柴的重大决策背后都有这些专家大量的咨询意见，晏平真正体现出了科学决策。
他对《中国改革》解释这种决策模式的好处：“这种决策机制使玉柴轻易不会再犯决策性的大错误了。比如，该不该建一个工厂，该不该投入重大技改，我现在不会轻易表态，要充分征求专家意见后再做决策。这并不是说我没有自己的主见”。
对于企业管理，晏平已经达到了炉火纯青的艺术境界，因此，玉柴的企业管理决策，晏平自己就游刃有余了，比如薪酬改不改革，用工机制怎么改革，经营机构如何改革他都是成竹在胸。
晏平着重指出，企业管理的精英时代已经过去，企业家如果不懂得建设团队、不懂得调动团队、不懂得关怀团队一定不是管理高手。现在是信息时代，讲公平公正，讲人与人之间的相对平等。正因如此，晏平来到玉柴，玉柴原来的管理团队没散。
浮躁心态没有了
晏平一生有过很多痛苦的放弃与选择，但他愈挫愈勇，越做越好。他总结原因是： 自己比较自信，选定新的工作就会全身心的投入，绝不后悔，也没有患得患失的游移不定。
他一次次选择，也一步步接近自己追求的理想。“我追求什么理想？我喜欢做实事，在一个平台里面实施自己的抱负，在一个体制里面高效运行。比如，现在玉柴集团我确实能说了算。我对玉柴存在的机制体制弊端、对企业的创新能力能够直接去负责任”。
晏平追求的企业特点是：完全符合公司法和上市公司的要求。这样的企业是真正的市场主体：有董事会，有股东会，有章程约束企业高管的行为。“我为什么觉得玉柴的舞台够大？可以说，我想让玉柴有多大就有多大，200亿、300亿、500亿产值都可以去做。没有谁说你不能投资，不能融资，对玉柴没有这个问题。就看我的本事如何？我现在没有过分追求玉柴规模的无限庞大，原因是我对玉柴定位的前提是‘非常健康’”。
晏平坦言， 到玉柴以后， 他也面对很多的诱惑：有人希望他从政； 希望他到央企， 到跨国公司做；尤其玉柴三年再造后，很多跨国公司看好他的管理能力，委托猎头公司挖他。晏平对这些诱惑不为所动，并给自己定下目标：自己担任玉柴掌门人不应该到58岁。为什么？干到那时，自己的激情会漫漫消磨掉。另外，驾驭企业游刃自如久了，人的专横作风就会慢慢凸显出来。但他确实认为，不是谁都能当董事长的。激情、智慧、对事业的追求、对大局的掌控能力、对管理团队的培训能力等综合素质决定了很多人做不了董事长。
“为什么我没搞过柴油机却来到玉柴做董事长？上市公司铁龙我做过，广深公司我做过。另外，我的经历在文化、区域方面都跨越很大。这种跨越对我的能力、智慧、视野都有很大帮助。我觉得我什么都见过了，我能很从容地驾驭这个企业了”。
来玉柴之前，晏平对职业生涯的选择还有多重性。这种多重性现在无影无踪了。“我浮躁的心态没有了。在企业扩张和兼并过程中，一定要抓住‘我'的核心板块，围绕‘我'的产业链，围绕‘我'的核心技术和竞争力开展。这就是玉柴打造竞争核心力的规则。不是我产业链的企业，你给我我也不要。金融危机后，一些企业要我收购，无偿给我，给我我也不要”。
晏平着重指出， 企业不是规模越大越好，而是越强越好。“对此，我本身也有认识的过程。很庆幸我作为董事长日趋成熟，日趋理性。假如我很浮躁，决策就容易失误。我就是脚踏实地地做自己战略制定的事情。企业的主要领导冷静、理智，我觉得是企业的福气。如果今天搞个合作， 明天投几个亿，很快就会把玉柴拖垮”。
玉柴四年， 让晏平对“ 企业家”三个字也有了深邃的理解。他认为，企业家要具备一定的天赋，但前提是不能过分强调天赋。企业家的天赋则与企业家早期所受的教育、熏陶、阅历有关。
现在， 晏平最大的感受是，中国一些企业家最大的毛病是太浮躁。做点成绩以后，讲话口气就是“老子天下第一”。他从来不愿意听这些人的浮夸演讲。
晏平认为，中国企业家更多需要冷静，需要居安思危，需要更多看到自己的不足与差距。“我们与国际上成熟的企业家差得远着呢。玉柴与世界级企业比还有很多差距。我从来不讲玉柴要打败谁。我们还没有这个水平。”
中国企业家必须要有极高的眼界与胸怀。中国有些企业家却像暴发户，或者贬低别人不如自己，轻视别人。或者自暴自弃，没有雄心与能力与跨国企业竞争。“任何企业都有长处短处，目空一切地攻击别人与企业家的境界和胸怀就不沾边了”。
中国企业家一定要有战略眼光，一定要有对未来的思考。不同行业的企业家要有不同的战略眼光。石油产业1000亿产值的企业家没什么了不起，汽车零部件30亿产值的企业家就可以是全世界最好的。而现在中国企业家你产值100个亿，我产值就得150个亿。大家比着上项目，拼规模，这太浮躁了。
中国企业家要有国际思维。有些在国内相当不错的中国企业家，其实还不是真正意义上的企业家。企业家一定要把自己放到全球格局中去定位。比如，玉柴在中国已经做到最好，但在国际上话语权还有限，这充分说明玉柴现在还不是国际化的大公司。
卓斌教授介绍说， 晏平提出玉柴工程研究院的定位是“世界前五”。针对此战略目标，玉柴工程研究院强化研究团队的使命感教育。“玉柴的国际化是有基础的，现在我们已经是国内第一，基础打得很牢。未来我们做不到世界前五等于没做”。而要研究团队肩负此重任，就得要求玉柴工程研究院的每一个研究人员都应该符合行业前五的目标，包括研究人员研发能力的提高，工作激情的提高，工作责任感的提高。
晏平对《中国改革》记者表示，他一直提出要走国际化，但目前玉柴离国际化还有距离。“我对国际化有一个定位，国际化首先是人才国际化，机制国际化，资本国际化，管理国际化，产品国际化。仅仅产品国际化还不是国际化。企业的理念、机制还没有国际化，怎么能叫国际化企业呢？”
晏平说，新加坡的一切东西都很国际化。新加坡飞机一起飞就是国际航班。中国面积很大，飞机飞了11个小时还在国内。所以中国就造就了一些盲目自大的企业家。产品在国内赚了钱就觉得“老子天下第一”。而他们不知道外面的世界多精彩！
“ 我很佩服中国的任正非与张瑞敏”。因为华为公司核心技术的研发能力，任正非“土狼”性质的市场拓展能力。“目前玉柴的核心技术研发能力与华为还有很大差距，我与张瑞敏还不是同一个级别的企业家”。
“责任意识”影响大
晏平的母亲文化不高，典型的中国传统妇女。她很朴素，对人非常真诚，但嫉恶如仇。晏平回忆，小时家里困难，母亲说不愿意吃鸡蛋，反过来鸡蛋臭了她就肯吃了。到现在，身为玉柴董事长的晏平经常念叨母亲的伟大，认为这是自己最宝贵的财富。晏平父亲是老革命，今年八十岁了，思想一点都不僵化，现在热衷上网，用手机。晏平父亲做过玉柴第一任党委书记。父母的为人处世在玉林市有口皆碑。因此，父母对晏平影响很大。
在晏氏大家庭里，如果听说儿女谁有生活作风问题，很可能把晏平母亲气死。
晏平不吸烟、不喝酒、不唱歌，不跳舞、不会打麻将也与自己的家教有关。这有故事：1974年的一天，晏平弟弟晏杰抽烟，被父母打得特别厉害。并且父母还要晏平发誓：一辈子不抽烟不喝酒。晏平坦言，“一辈子不抽烟不喝酒，那是很压抑的”。但是，晏平的性格是，“承诺的事，一定能做到”。
父母对晏平的影响现在已经反映到玉柴的企业管理中。比如，玉柴员工都知道，员工真要离婚晏平不反对，这是感情问题。但谁因为有权有钱搞第三者，晏平就翻脸骂人了，一定会撤了他。此项公告对玉柴的风气起到了威慑效应。他还在大会上要求，下班以后高管在公司聚堆打麻将赌博就地免职。晏平有个执拗的观点，“晚上打扑克打麻将，明天怎么用心地去抓工作啊？”
更重要的是，2006年10月，晏平开始在玉柴大力进行“责任意识”大讨论。他表示，不论是企业家还是普通员工，最重要的是要重视做人。一个人有不同的身份，就会有不同的责任。一个人可以是企业家， 也同时是丈夫、儿子、女婿、爸爸。一个人不能负起自己的各方面责任，根本谈不上会对企业负责。
高管的示范效应大。因此，晏平认为，“责任意识”建设工程的关键是高管团队。因此，他对玉柴的高管要求极其严格。他认为普通员工能够按时上班，能够生产出合格的产品就是尽到了责任。到目前， 玉柴员工的责任意识已经建立，企业出现问题在那一个层面解决十分明晰，不会出现以前推诿扯皮的现象。另外，现在玉柴一旦出现问题，高管都是主动承担责任。
社会上存在一种不健康的现象， 无论道德规范， 还是法律法规，总要求别人做到，而提倡者、发布者自己做不到。晏平虽性格强悍，但爱学习，能自醒，自治力强，敢于担责。他说，推行责任文化，首先自己要做得比别人好。他认为，企业、国家提倡的精神、文明准则重在落实。正人先正己，政府官员与企业家才能推行“ 精神文明建设”， 才能提升“社会公德”水平。
晏平特别强调企业家的责任：就企业而言，企业家要确保企业长久持续的健康发展；就企业家人格而言，企业家在管理团队里面要有突出作用，要凝聚高管团队。企业家对高管的批评、监督、教育，甚至因为工作得罪他，都是企业家的责任。企业家管理和建设高管团队的责任是不能缺失的。否则，企业家就是对企业的放弃；就企业家的道德而言。企业家应尽自己的道德去规范自己的行为。比如，企业家在企业团队里面应倡导家庭理念、朋友感情。晏平有一点十分不讲理，凡是他的朋友、手下，谁对自己的父母、亲人不好，他会很鄙视他，更不会重用他。同时，企业家应尽量为希望工程做一些工作。为什么？因为企业家有这个能力晏平认为，企业家一定要有基本的责任操守道德观，包含对社会必须要有承诺，内部管理要做好。
晏平对《中国改革》解释重视“责任意识”建设的深意，“现在我对玉柴已经有一种情怀，确实非常热爱这个企业。我的责任是，让玉柴的每一个员工都像我一样担负起做好玉柴的责任”。
“ 责任意识” 讨论衍生出另一个问题：企业高管不同于普通员工，这个群体必须综合素质达标，方能尽到责任。而晏平对自己的高管团队并不十分满意，只打了70分。玉柴高管也普遍对《中国改革》记者私下表示： 我们与老板（晏平）水平的距离越来越远。
对此现象， 晏平认为， “ 我再好的思路也得靠经营管理团队执行。我再先进也不敢说啊，因为经营班子的局限性而没有办法去做。并不是他们不做，而是水平满足不了。有时他们感觉跟我的差距越来越大。实际是，我一直在工作中学习、总结，因此，玉柴四年也是我能力与精神升华的四年。前两年他们对我的战略思想还能够比较明晰，到现在就觉得有点困难了。我觉得这也是一种正常状态”。
晏平指出，玉柴管理团队年龄结构偏大，知识更新跟不上；很多高管不懂得资本运营，不懂得人力资源在成本结构中的作用；很多高管对企业的战略考虑、企业规划的构思与推进缺乏整体的思路；很多高管对金融资本不研究，对财务不闻不问。晏平最初在玉柴推行预算管理时很困难，而现在玉柴利润的增长更多是得益于他搞的预算制。《中国改革》记者发现一个细节，晏平办公桌的左半部堆着厚厚一摞账本。文人无事乱翻书，晏平则是有空闲就翻账本。他有一手绝活，能从账本看出玉柴存在的形形色色隐患问题。
但是， 谈到玉柴管理团队的“优秀”之处晏平也是溢于言表：玉柴的高管团队专业知识水准很高，非常敬业，对自己本系统管理的驾驭能力很强，并且十分团结。
晏平的要求是， 玉柴的高管不仅要懂得产品开发，产品管理，还要懂得资本运营、金融知识，懂得人文科学、人力资源，懂得绩效评估的核心是什么，懂得预算。晏平有一个终极目标，要把玉柴的管理团队建设成具有国际化水平的管理团队。未来玉柴的管理队伍中，要有国际背景，懂法律，懂经营的人， 有专业知识很强的发动机专家。未来的管理团队每一个人都能运用现代管理的理论来指导日常工作。“达到这个水平，至少要等到五年以后”。从晏平略带无奈的语气中可以看出，玉柴高管团队素质的提升已经成为他的一块心病。
更重要的是，对接班人的培养晏平现在也在考虑。“我在有意识培养使用一批人”。他表示，接班人不是一年两年就可以培养出来的。“我对接班人的要求是：胸怀、境界，驾驭能力、人品这几样都要过关。凡耍小聪明、没有团队精神的人，再能干我也不培养他”。
晏平解释， 未来的玉柴新掌门， 一定要有大局观， 做人要大气，有驾驭能力，能将几万员工团结起来。企业董事长做事一定要公证，要让所有的人在玉柴里面都有希望。包括做错事情的人，他再做好了一样有希望。晏平强调，“我一再强调以后不是精英管理，是团队管理。把团队的智慧集中为董事长的决策，这是非常重要的”。
中国改革 贾存斗
