价值工程，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值，是降低成本提高经济效益的有效方法。其阐述的是“投入与产出的关系”，是一种价值理念、方法论和价值评判准则。价值工程方法广泛应用在管理流程设计、产品设计、工艺方案设计等领域,也可用以指导玉柴的管理改进。
一  公司管理现状
     为了深入了解公司各部门（工厂）的业务和需求，寻找管理改进点，企业管理部在2月份走访了25个部门（工厂），了解到了目前公司管理上的一些问题。
      现象一：看到了局部成本，忽视了全过程成本。
      采购部希望控制设备备件采购成本，且努力寻找厂家进行比价，实现了最低的采购价格。工厂在使用过程中发现备件寿命周期不如以往，且影响了生产和产品质量。采购环节局部成本下降了，但使用成本及全过程成本都增加了。采购部通过比价控制采购成本，是非常正确的；工厂抱怨设备备件质量差，使用成本增加了，也是实情。怎么办？
      现象二：注重了显性成本，忽视了隐性成本。
      各大工厂强烈反映零星采购流程比较繁琐，审批时间及环节过长。由于生产需要，在仓库无库存情况下工厂提出应急零星采购，需先到相关职能部门审批（比如设备备件要到生产部审批），还需到财务部核价，通过这两关后才可采购。一般的零星采购，价值比较低。特别是大生产期间，各种不可预见的零星采购需求很多。大家每天都得跑应急件的采购审批，工厂觉得繁琐，职能部门也在抱怨。七大工厂每年应急采购共为150万元左右，仅占整个公司总体采购额的四千分之一。该流程本意是控制采购成本，通过把关，显性成本是控制了，但忽视了跑审批手续过程中的隐性成本增加，忽视了时间的价值。有时候确实急了，工厂会与职能部门沟通，先采购后审批，但这样操作会出现“发票日期在审批之前”的现象。这与财务规定又不相符。怎么办？
      综合目前的管理现状。一是制度多、可操作性差，初步统计853个制度，签收率只有75％。二是流程多而长，616个流程，流程在不同的部门和管理层次中交叉，其中10个环节以上的流程为65个，最长的流程有36个环节；抽样347个已完成流程进行统计分析，平均每个流程5.8个环节，每个流程从启动到流程结束需9.8天，平均每个流程每个环节需1.7天。有些流程流转100天才闭环！三是邮件多，部分中层管理干部每天接收的邮件超过100个，多者达200个以上。 
二   价值工程理论及应用
      每个部门都有自己的预算指标和关键绩效项目，在控制部门指标和实现部门绩效中都有自己的立场和原则。为了平衡各方分歧，企业管理部提出了运用价值工程方法审视、分析和改进玉柴的管理。
      价值工程公式：V=F/C。公式中：V-价值，F-功能，C-成本。
      从价值工程理论可知，有五种可能可以实现价值增值：（1）功能F提升，寿命周期成本C下降。（2）功能F不变，寿命周期成本C下降。（3）功能F提高，寿命周期成本C不变。（4）功能F提高的幅度大于寿命周期成本C提升的幅度。（5）功能F下降的幅度小于寿命周期成本C下降的幅度。
      运用价值工程方法，以顾客为导向，满足顾客需求，玉柴与顾客达到了共赢。掌握了价值工程的方法和理念，我们的分歧就很容易达成共识：
      关于备件采购问题。工厂详实记录备件的使用情况，与采购部充分沟通，将信息反馈给采购部，共同控制设备备件全过程成本。
      关于零星采购问题。我们可“抓大放小”，下放一定的零星采购权给工厂，在预算范围内的零星采购（尤其是应急件）不再经职能部门审批。在报账时核价与报账连在一起，提高了效率，满足生产急需，降低了隐性成本，也可规范“应急件先采购后审批”的程序。
      关于“内装喷漆＋高温件喷高温漆”争论问题。我们要科学评估此项工艺创新的价值。每年增加生产成本300多万元，从单列项目而言是一个大金额！从细分项目来看，这一成本增量只占了总成本的两千分之一。但这一工艺创新投入后，可实现客户感知价值的大增值,满足北汽福田等客户纷纷提出的需求，带来了玉柴发动机外观革命！价值增值还包括：（1）可以降低顾客抱怨、投诉；（2）以外观质量提升作为销售公司与顾客谈价的筹码；（3）激发顾客购买欲望，引导消费，增加“回头率”，以总销量的增量来实现玉柴的盈利空间。
三   流程优化的基本原则
      对于玉柴在管理中存在的问题，高管有着敏感的直觉。2009年玉柴集团经营方针“内练外筑 蓄力发展”和股司总体思路：“识危机，练内功，优产品，夺市场，蓄后劲”都提到了“练内功”的要求。玉柴的各级管理人员须理解透彻，展开落实。管理“练内功”，就是梳理、识别管理存在的问题、薄弱环节和短项，实施改进，提升管理水平和核心竞争力。制度多、流程长、决策效率低就是我们的管理问题点。玉柴持续多年的高速发展，使得我们无暇顾及与系统梳理这些管理问题。管理干部被制度、流程和邮件拖得很疲惫，如果不及时遏制与优化，将演变成企业的管理危机。2009年，必须从公司层面启动流程优化系统工程，意义在于：明晰责任，理顺业务，提高决策效率，降低管理成本，确保玉柴持续稳健发展。
    如何推进流程优化工作？价值工程理论无疑是总体指导思想。以价值工程理论为指导，解放思想，大胆创新，去除不必要的制度、流程、环节。企业管理部提出了“六大基本原则”。
    1.属地责任原则
       按照职能归属，谁制订的制度，谁编制的流程，谁就负责组织优化、整合和跟踪闭环，线领导为流程优化第一责任人，部门正职为第二责任人；企业管理部跟踪分析改进。
    2.顾客导向原则
      用广义顾客概念，审视我们的流程和制度，明确每个流程、制度及其每个环节需要解决的问题，消除或减少与顾客需求无关的过程或环节。
    3.价值增值原则
       运用价值工程方法，每一个流程及其每一个环节，都要体现价值增值（直接增值或间接增值）。在实现同样价值增量的情况下，选择环节最少、闭环最快、效率最高的流程。
    4.遵法依标原则
       流程优化工作，遵守各种法规，依据各种标准。不违背审计要求，不违背萨奥相关法规，满足各种管理标准基本要求，建立适应玉柴发展的管理流程、制度。
    5.科学授权原则
       按照职责与权限设计或改进流程，充分授权、充分信任，在低层级就能够闭环的业务和流程不需要走到更高的层级；每个环节配备可实现其功能的资源。同时，确保责、权、利的对等与统一。
    6.系统性原则
　　用系统性的观点和思维方法看待流程优化工作，在每个流程优化中同时要协调处理好相互关系。
　　

                                                                                                      (广西汽车  吴南)